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紫金网 骆正林
内容提要：新技术革命和世界一体化浪潮，把今天的传媒业推进了一个大动荡时期。为了在激烈竞争的环境下求生存、求发展，媒体当务之急要在媒介产权、人事制度和组建媒介集团等改革上获得突破。只有爬过了这三道坎，中国传媒才能在未来的发展中寻找到历史方位，才能获得与国际传媒平等对话的机会。
关键词：传媒改革 生存环境 媒介产权 人事制度 媒介集团
新技术革命和世界一体化浪潮，把今天的传媒业推进了一个大动荡的时期。面对身边不断出现的新面孔和国门外怒目而视的一匹匹白狼，中国的传统媒体茫然了。生存环境的恶化，使这些曾经受到旧体制的保护，在财政的地盘上养尊处优的意识形态要害部门，开始感受到自身的脆弱，担忧起了未来的前途。
认识到自己的不足给媒体的改革增添了动力。为了在激烈竞争的环境下求生存、求发展，近年，媒体改革的呼声一浪高过一浪，各家媒体都进行了程度不同的改革。然而，各家的成败却不同，有的改来改去面貌依旧。究其原因，这些改革都没有触动旧体制的根基，保守和落后的传媒体制仍然束缚着媒体发展的手脚。
改则活，不改则死，老是用保守的体制与恶劣的环境较量，显然不是上策。今天传媒的改革需要实干精神，形式主义只会怠误发展的机遇。然而改革是痛苦的，它要求我们要痛下决心，当务之急要在媒介产权、人事制度和组建媒介集团等改革上获得突破。只有爬过了这三道坎，中国传媒才能在未来的发展中寻找到历史方位，才能获得与国际传媒平等对话的机会。
谁对传媒负责
产权问题是一个非常敏感和头痛的问题，也是大家想竭力回避的问题，然而，问题没有因为我们的回避而不存在。我国的传统媒体，基本上都是国家掏钱创办的，媒介资源不是由市场配置，而是由政府代行市场功能，行政壁垒使媒介产业成为计划体制时代留下来的少数几个市场开发程度很低的领域之一。在这个领域行政权力过分而频繁地干预媒介的管理和经营。另一方面，由于主体传媒都是事业单位，事业单位可以挂靠相应的行政级别，造成了传媒领导层往往被行政权力所同化。为了从政府得到好的资源，和追求领导者自身的政治进步，一些领导不得不沉湎于行政事务中，在部门之间迎来送往，而放松了管理和自身的业务学习。产权不明晰，所有权和经营权不分，使传媒的组织制度和约束制度存在着重大的问题，造成了国有资产管理的严重缺陷。在过去封闭的环境下，传媒既享受财政拨款（包括政策支持），又赶上了经济发展所带来的丰厚的广告回报。在没有任何经营压力的情况下，凭借机遇和特权获得的成功让媒体的日子过得红红火火。然而，世界在变，新技术革命的兴起，快速地打破了媒体封闭、静止的生存环境。今天的传媒市场复杂多变，难以把握，尤其是互联网的兴起和WTO带来的国际竞争，使媒体竞争的激烈程度不断加强。没有风险的竞争是没有的，激烈的竞争必然伴随着巨大的风险。然而由于旧体制的原因，中国传媒的风险成本的投入常常找不到责任人。责权不明确，领导更替频繁，使媒体的未来发展无人负责，因此为了追求政治上的进步，很多媒体乐于搞盆景工程，追求表面的繁荣。近年媒体的营业额大幅度暴涨，激活了人们的消费虚荣心，大家毫无自律地纵情享受，漂亮的办公大楼拔地而起，精美的装璜拉开了媒体与大众的距离。这股大兴土木之风占用了大量宝贵的生产资金，让表面的繁荣掩盖了实际的业绩。李良荣教授在一次讲座中曾提到某省会报、省报和省电视台摆阔斗奢，办公楼一个比一个高，沙发的皮质也从真皮攀比到进口的香港、欧洲皮料。而在西方国家，媒介虽然很赚钱，但是因为它是文化产业，因此并不投资一流的写字楼和车间。但愿那些在高楼前摆出胜利者姿态的人有点良心发现，多关心媒体的未来发展。其实，互联网的崛起和加入WTO，对中国传媒形成的最大的压力，就是网络和国外媒体的所有权优势。因为近年出现的网站，有许多是民营的，有的网站还拥有外资背景。体制上的优势使这些网站发展很快。目前，虽然它们无法弄到新闻采访权，在信息发布上还处于弱势。但是一旦哪一天禁令放开，它们的成长速度肯定惊人。再者，加入WTO后，国外媒体涌进国门，他们的经营作风，肯定会对我国传媒构成极大的威胁。目前，人类正在以网络的名义重新分配几乎所有的社会资源，因此，不正视产权的改革是不行的。当然受国情的限制，把国内的传媒变为民营、私营，恐怕暂时还不可能。但是我们在产权改革上可以向前迈一步，变模糊的产权为清晰的产权，变集中的产权为分散的产权，让经营者和劳动者真正对媒体负责，形成管理的竞争机制，提高媒介资源的利用率。传媒进入资本市场是产权改革的一种探索，股份制作为现代企业的资本组织形式，具有三权（所有权、股权、经营权）分离的好处。传媒企业实行股份制进入资本市场，对完善媒体自身的管理系统，建立起产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的现代企业制度具有重要意义。当然，由于传媒担负着宣传任务，其直接上市是不允许的，新闻业务不能成为上市的主业。于是，上市媒体通过变通的方式，在外围实现了上市。国内最先上市的媒体是电视，到目前，以中央电视台和湖南、上海两地电视台为背景的中视股份、电广实业和东方明珠三种股票，在股市上的业绩看好。媒体上市直接动机是冲着筹集资金而来的，但是资本市场是现代市场经济的核心，无论进入市场的企业最初是什么动机，最终它必然要受到资本市场的熏陶和影响。目前，传媒产业和市场的结合还受到种种限制，它的未来发展受制于国家控制模式的演变和容纳能力。要用人一技之长
传媒的竞争说到底是人才的竞争，缺少了人才，再先进的传媒也只能是一堆空骨架，是不能显示任何功能的静态结构。物力和财力的作用是有限的、被动的，唯有人蕴藏着无限的创造潜能。由于科技进步降低了传播设备的制造成本，再加上媒体的特殊功能容易说服政府直接投资，因此，主流媒体的硬件差距正在缩小，媒体间的竞争越来越依赖人才的创造力。
人力资源的重要性，决定了人才应该是传媒活动的中心，然而，由于许多传媒沿袭的仍然是计划时代的用人机制，没有为人才施展一技之长提供空间，任人为亲，硬性搭配，干多干少一个样，使很多人自甘平庸，造成了人才的大量浪费。在一些省级媒体，本应跑得最勤的记者们，整日呆在办公室里等请柬、候车子。有些省级电视台变成了省会台，记者的活动范围只限于省城，乐于赶场子，渐渐地记者身上的脂肪厚了，官气和架子都大了起来，而和基层的距离却越来越远。要吸引一流人才，并让人才发挥出潜能，必须要为人才创造一个良好的生存环境，只有环境好了，人才对工作有了一种特殊的归宿感，那么，束缚人才创造力的锁也就被打开了。
美国传媒非常重视人才的发掘和培养，任何一家有影响的大报，都有一批支撑这张大报的记者。专栏作家的中心制，使一些幸运者成了报纸的宠儿。《洛杉矶时报》新闻部门前就用大块展板展示大牌记者的风采。电视台更是注重主持人的宣传，一些高速公路的湾道上，经常能见到电视台名牌主持人大幅头像。美国媒体对一流人才非常尊重，他们的工资远远超过了一般工作人员，新闻节目主持人在栏目乃至整个电视台拥有至高无上的地位。良好的环境和对人才的尊重，激活了人才的工作积极性，纽约中文报纸《世界日报》每天出刊80多个版，设在纽约的编辑部里只有许振辉一名摄影记者，从新闻供稿到画刊电脑制作，全是他一人独挡，他每月见报照片多达150幅以上。由于停车困难，多年来他主要是靠两只脚板，踏遍了纽约市的大街小巷。国内媒体目前也在积极探索为人才提供优质环境。中央电视台评论部的模式非常适合中国新闻单位的具体情况，它有活力，有效率，然而，这种模式并未流行起来。河南《信阳晚报》推行首席记者制，通过量化考核，给一流记者特殊津贴、中层干部待遇、每年半个月的度假期，并且动态管理，随时取消。这种做法值得研究。
我国当前人才发挥潜能有“度”的限制，超出了“度”，没准会被“晾”起来。出名出大了，把领导的光环给遮住，说不准就有小鞋穿。随着市场的演变，不少新闻单位在原有人马中，几乎无法推行真正意义上的改革，改革针对的只能是后来者。当然，我们不能照搬国外，象美国就过于推崇个人主义，跳巢现象严重，媒体间相互挖人。有些人把媒体当作自己的谋利工具，经常为了暂时利益，把原来供职的媒体抛在一边。目前媒体都在进行人事改革，干部竞争上岗，双项选择，淘汰最差人员，由于没有真正实现用人平等，收效不大。改革给一线的编辑、记者带来了一定的压力，但领导者几乎没有。工作压力的落差，打击了一线人员的工作积极性，使他们利用可能的机会消极怠工。而少数单位的改革纯粹是形式，盲目跟风，甚至仅仅只在报告中说说而已。
尽快铸造合格的航空母舰
实施集团战略，是急剧变化的媒介环境对中国传媒产业提出的要求，也是我国传媒改革和发展的一项重大战略选择。从国际范围来看，传媒融合已是大势所趋。新千年伊始，全球最大的因特网服务公司美国在线与全球最大的综合媒体巨人时代华纳合并，在全球引起了非常大的震荡。到目前为止，美国三大广播公司已全部被兼并，兼并后由于集团规模和材力的膨胀，使美国媒体得已在更高层次上，重组为世界信息文化产业的超大型传播企业。世界性的媒体合并浪潮，启迪中国传播业，必须要加快集团建设，以抵御即将到来的全球传媒竞争。媒体的集团扩张，可以采取两种形式，一是内部扩张，通过资本积累，凭借自身的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展。1997年中央电视台麾下的中国国际电视总公司按企业集团模式进行重组，基本上是内部扩张的结果。重组后的中国国际电视总公司下属包括中国国际电视总公司节目制作部，无锡中视影视基地股份有限公司，中国电视节目代理公司，中视电视技术开发公司，央视调查咨询中心，中视实业发展有限责任公司等6家二级公司。另一种是外部扩张，通过资产并购、重组，将别的企业拿过来，做大蛋糕。新民文汇报业集团就是属于外部重组，作为2张历史最悠久的报纸，强强联合后，形成了强大的优质资产群，促进了生产要素的合理流动和优化组合，提高了集团的技术创新能力，竞争能力和应变能力。由于内部扩张发展较慢，各地组建传媒集团，主要选择第二种发展思路。组建传媒集团是当务之急，但是我们一定要量力而行，充分利用市场的作用，以资本为纽带实现重组，不能因为急而忽视了市场规律。组建企业集团是传媒自身发展的需要，尤其是市场的需要。组建后的企业集团应该有利于科学决策，能够形成规模效益，增强集团的整体实力以参与国际竞争。在组建集团过程中，地方政府可以起到一定的作用，但是政府的作用要局限在一定的范围内，不能越厨代庖。现在有的地方政府出面，将几家媒体捆绑在一起，集团迅速膨胀，短期内做大了传媒的销售额和资产规模，然而集团的内涵和科研开发水平，管理水平，市场能力，却没有发生实质性变化，导致集团管理链条拉长，内部联系减弱，决策延误多，反而增大了管理成本。这样的产权重组致多改变了企业的激励机制，却难以从根本上创造一条生路。贪大求快凑“大个”，利用行政手段，人为地规定生产要素的流向，不但不利于资源的配置，还容易伤了原有工作人员的心，就连新民文汇集团成立后，“市委再三做工作和（进行）一段时间的学习提高”后，一些同志的思想才转变过来。特别突出的问题是，由于传媒产业带着浓厚的“事业单位“色彩，因此在组建集团后，难以建立现代企业制度，组建过程中不能满足新集团需要的富余机构和人员难以安置，尤其是大批原有领导无法消化，干部任命中，总部和分支机构中“级别”难以定位，造成了捆在一起的媒体互相“呕气”，内耗加重。目前，新成立的不少传媒集团都提出了多元化经营战略，但是多元化是要承担经营风险的。为了减小风险，传媒集团应该先把基础打牢，做大自己的主业，主业不强，集团就失去了能攻能守的后院。同时，集团在进入一个陌生领域时，投资一定要谨慎，不要让新的投资成为绊脚石，反过来拖垮主业拖散人心。日本的索尼公司从80年代末开始大举投资新闻媒体和娱乐业，在1989年买下了美国哥仑比亚影片和法国的特莱玛音乐制作公司，随后同美国的布洛克巴斯特影视公司和时代华纳公司合资建立了几个广播公司，还与一些电视、电影制作公司进行了合资。时隔几年，到1996年初，索尼公司在美国娱乐业的投资陷入了困境。可以说，索尼公司乘人之威，进入了一个对自己完全陌生的行业，付出了惨重的代价。组建传媒集团是为了拓宽媒体的发展空间，不是到工商部门去登记几个“翻牌公司”，因此，在实力不具备时，我们没有必要把一块块小舢板，硬焊成“航空母舰”，那样出海时是有风险的。其实，除了组建集团，我们还有许多联合的形式，只要有效果，什么形式都可以尝试。象《北京青年报》等报刊，刊登东方时空、焦点访谈的文字和图片；上海电视台、新民晚报、文汇报共同开创图文合作新形式。这些只在媒体制、播流水线的某些环节上，通过合同，协议等手段实行合作，对目前媒体的互动具有更广泛的意义。总之，为了进入国际传播界，我们需要航空母舰，但是，我们需要的是合格的航空母舰，而不是带有潜在危险的东西。
主要参考资料：
1、略论企业伦理与社会文化背景 朱贻庭 江苏社会科学 2000年第3期
2、强强联合，组建报业集团的有益探索 丁法章 中国记者 1998年第12期
3、我国传媒产业进入证券资本市场现状研究 罗霆 现代传播 2000年第1期
4、对报业集团法律地位的思考 盛福祥 杨柏国 中国报业 2000年第4期
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